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分類

前置倉啟示錄

雷鋒空島 2019-07-11 23:56:04


頭圖來自:東方IC;本文來自微信公眾號:云陽子O2O新零售(ID:yyzxlsnc);作者:云陽子


前置倉模式是電商邏輯,主要為了解決即時消費需求,比如:提供一個小時到家服務。解決即時消費需求,電商可以大幅提高滲透率,特別是生鮮高頻品類。


而且冷鏈宅配,前置倉明顯比中心倉成本低很多,如果一筆訂單中心倉30元,前置倉可以做到15元以下。


在實戰中,前置倉模式有投入成本低,能夠快速復制等優點,目前這個階段,電商企業特別喜歡這種模式,投資人也下重注。


前置倉頭部商家每日優鮮集團,四年融資超12億美金,騰訊投資了四輪。


叮咚買菜,天眼查顯示2018年連續6次頻繁融資,據說融資幾億美金,真是匪夷所思。


2019年是前置倉之年,京東、美團、盒馬、永輝等大鱷都涉及前置倉模式。


【云陽子新零售內參】對生鮮前置倉做了一些整理,希望行業實踐者得到一些啟示。


一、2014~2016年:前置倉探索


2016年中國農業生鮮電商發展論壇的一組數據顯示:全國4000多家生鮮電商企業中,只有1%實現了盈利,4%持平,88%虧損,剩下的7%是巨額虧損。


當時生鮮電商99%是采用中心(大)倉模式,極少采用前置(?。?/span>倉模式。


當時對生鮮前置倉模式的探索,有2家代表:其一是每日優鮮,其二是U掌柜。


1、每日優鮮:不被投資人理解


創始人背景:


2014年11月,每日優鮮成立于北京,由徐正和曾斌創立,分任CEO和COO。創辦每日優鮮之前,兩人都曾在聯想集團供職十余年,并出任聯想佳沃的高管,有2年農業從業背景。


創業初心:


【云陽子新零售內參】特別在意從大公司出來高管的創業初心,為什么一定要創業?


在一個采訪曾斌的文章發現,緣由是一件事:


2014年端午節,藍莓豐收。我們找了很多大戶談銷售,可他們不想辨別好壞,反正便宜我們就要。超市,誰給了費用,誰就上。我記得特別清楚,家樂福全年入場費96萬,這還是我從120萬砍下來的。


當年聯想佳沃,種出非常優質的藍莓,但有一個行業困局:一邊是優質的農產品,一邊是想買到優質農產品的客戶,哪怕像佳沃這么大的種植企業都無能為力。這是典型的傳統零售窘境,所以需要發起一場新零售運動來改變。


每日優鮮聯合創始人曾斌講過創業初心:


讓所有種好東西的人,能夠越種越大,讓所有想吃好東西的人,都能即時,安心的能吃到,這是生而驕傲和有社會價值的事情。我一直相信,有社會價值的企業,才有未來。


行業痛點:


徐正判斷未來幾年需求端有很大變化,供給端有痛點需解決。


徐正對需求端有一個基本的判斷:


從2015年-2025年這10年,最大的變化是買菜的人群變了,80后、90后、00后從中國生鮮購買的生力軍變成了主力軍,而且他們的需求有根本的變化,這個變化是非常深刻的,表現出來就是,獲得生鮮商品的渠道變了。同時,他們希望獲得的生鮮內容也發生了變化。


徐正對供給端也有一個判斷:


除了國內農業“供需兩旺、流通不暢”的行業弊病,農民生產出好的產品后,無法有效傳遞給消費者。生鮮電商是一個運營難度很大的,產業鏈條很長的生意,既要懂上游的商品選品,又要懂物流、倉儲,還要懂用戶的電商運營,而當時的生鮮電商團隊都是各有短板。


不被投資人理解:


徐正曾在一次采訪中見過,2016年初前后有一段“黑暗的隧道期”,每日優鮮前置倉模式跑通了,但是投資人并不理解,融資不暢。2017年C輪投資人時代資本合伙人張自權曾說過,當時他們對前置倉模式能走多遠還是擔憂的,不敢投。


徐正倒是很堅定,開始抵押房產賭下去,幸運的是有一個投資人下注了。這個事徐正講過一句很有意思的話:“一個公司的成長過程要穿越很多周期,它要穿越資本市場的周期、產品生命周期,甚至要穿越一些組織,一代一代人的生命周期,不斷的傳承,變成百年的公司。在這么多周期穿越的過程中,你和周期錯配是很正常的現象?!?/p>


一個很重要的啟示:企業成長過程中,周期錯配是常態!


【云陽子新零售內參】還記得徐正講過一個觀點,好的戰略就兩點:遠見與非共識。非共識,不被大多數人理解,成為少數派;所以歷史上的大成就者,都是略顯孤獨的。


重倉年輕人:


重倉年輕人,從85后到90后,標準是:同樣的機會優先考慮年輕人。當時自然會導致70后80后的人有意見,后來慢慢都接受了。


為什么要重倉85后到90后這一批年輕人?【云陽子新零售內參】深入挖掘,發現這是徐正的人才戰略觀。其邏輯是:生鮮電商是一個長期戰爭,人們常常會犯一個毛病“高估一年的變化,低估未來10年的變化”;上半場決定起跑姿勢,下半場決定勝負,需要儲備一批年輕將領打大戰。


在2017年C輪之前,每日優鮮過的并不順暢,前置倉模式還沒發揮威力,盒馬的店倉模式又開始攪局,生鮮電商面臨著大變局,幸好每日優鮮熬過來了。


2、U掌柜:數據過于漂亮


創始人背景:


U掌柜成立于2015年8月,立足于華東地區的生鮮電商,兩輪融資4000萬美金,今日資本徐新加持。U掌柜的兩位聯合創始人:CEO祝鵬程和董事長王海暉。


王海暉曾擔任1號店資深運營副總裁,負責供應鏈、物流、服務、及研發等全部后端運營環節,而祝鵬程則曾擔任1號店首席商品官,負責市場、采購、平臺、銷售等全部前端模塊。


創業初心:


創始人沒有講過創業初心,【云陽子新零售內參】認為是自然而然創業,剛好一號店被京東收購想出來,正好徐新給了1000萬美金,找了一個生鮮電商賽道開始創業。


U掌柜定位“全球美食生鮮精選超市”,核心人群定位是辦公室白領一族,對標國外一家叫阿爾迪的超市。


王海暉對于U掌柜起名的寓意是:1、你的掌柜、2、優秀的掌柜、3、掌上專柜??谔柺恰叭澜绲暮米涛丁?,幾百個精選SKU。


行業痛點:


生鮮電商1.0模式是“集中式庫存(中心倉)+長半徑運輸”。王海暉歸結為兩大痛點:①原有的次日隔日達滿足不了生鮮消費的即時性需求;②從產地到倉儲的品質管理能夠確保,但是從出倉到用戶手里,少則1天,長則3-5天,這段的物流冷鏈無法確保。


生鮮電商2.0模式是“分布式庫存(前置倉)+短半徑運輸”,通過前置倉布局及產地直采模式來革新生鮮的送貨時效和品質管理。


還有一個重要因素:冷鏈倉配成本。中心倉冷鏈成本30元,前置倉冷鏈成本可以做到15元以下;因為節省了成本:無需昂貴的冷媒包材,最后一公里無需冷鏈車。


經過一年的運營,U掌柜在上海外環以內有數十個前置倉,分布在外環590平方公里的范圍內,每一個倉面積在50-150m2之間,覆蓋周圍20平方公里左右的面積。


運營策略:


U掌柜App兩個場景分別為“1小時送”和“掌柜拼團”。一方面通過“前置倉+中心倉”的供應鏈體系實現上海地區的1小時配送;另一方面,通過類似拼好貨的拼團模式,低成本地獲取前端流量。


拉客品類:從水果切入。


核心人群與場景:白領人群在辦公室消費場景。


商品供應:買手制,現金采購。


U掌柜早期運營面臨三個挑戰:


其一,損耗高,早期損耗在20個點以上。


其二,缺貨率高,備貨難度大。


其三,主打辦公室場景,周末的生意是平時的四分之一。


經過五次迭代,2016年U掌柜從辦公室的即時消費延伸到周末的家庭場景。對商品結構的重新調整,平臺上有包括水果、蔬菜、食材、糧油、乳蛋等九個一級品類。SKU數量在400-500左右,每周上新十幾個SKU,客單價由原來的26-27元提高到了50元左右。


品類延伸到家庭場景后,周末的單量從平時的四分之一變為了平時的1.2倍,解決了周末訂單少的難題。


漂亮的數據:


2017年1月,U掌柜CEO祝鵬程對外公開了一些信息與數據。


“2016年12月30日,我們召開了全體員工大會(所有員工130多人),正式宣布U掌柜實現了運營成本的盈虧平衡,這是U掌柜創立以來最大的里程碑?!?/p>


“2016年是我們走過的一個完整財政年度,我們的復購率和用戶留存率都要遠高于業內平均水平,月度復購率達79%,從12月平均來看,7日復購率超過是40%?!?/p>


“另外讓我們引以為傲的是,缺貨率被控制在5%以下,2016年12月最后一周的損耗率降到了7‰,全月控制在1%以下,線下最優秀的零售企業基本能做到6%?!?/p>


【云陽子新零售內參】依據U掌柜的運營策略與運營數據對比,有一個明顯的感受:數據過于漂亮。50元的客單價不可能做到盈虧平衡。按照語境可能是不包括總部運營成本,比如:研發、市場營銷、管理成本。


2016年生鮮前置倉探索結果:一家不被投資人理解,一家數據過于漂亮,前置倉模式的未來前景不明,只有少數派在堅持。


二、2017~2018年:前置倉潛行


這2年因為盒馬的舍命狂奔,盛行店倉一體化的O2O模式,京東、美團、永輝、步步高等都在積極跟進。每日優鮮的持續高速倍增,U掌柜關閉退出,樸樸超市憋大招干永輝,很少人關注,當時這些探索者也不想被媒體報道,前置倉的探索者在潛行。


1、U掌柜:卒于2018


2017年10月,生鮮電商“U掌柜”已完成B+輪融資,海爾資本領投,原有投資方今日資本、峰尚資本等機構跟投,融資總金額超過1億人民幣。這次融資,海爾不僅領投,而且在無人零售方向與U掌柜深度合作。


祝鵬程很看重無人零售方向,認為“無人零售是從前置倉模式孵化出的微型倉模式”。每日優鮮也看重無人零售方向,孵化了一家新公司叫便利購,AB兩輪融資2億美金。


2018年10月,陸續有人爆出APP打不開,公眾號更新停止在9月5日,U掌柜倒閉了。據部分用戶反饋,善后還可以,無聲無息的沒有驚動媒體。


U掌柜,卒于2018年!


行業沒有人復盤過,【云陽子新零售內參】簡單歸納一下U掌柜前置倉運營實踐得失。


戰略方向:


U掌柜對商業模式的理解,與同行相比是優秀級別,構建了“中心倉+前置倉”立體供應鏈模式,切入生鮮電商,對無人零售的理解是“前置倉模式孵化出的微型倉模式”,切入近場零售。在時機上,切入生鮮電商與近場零售的時間點也沒問題。


商業設計:


這個層面出現了一個比較嚴重的問題。


定位辦公室場景+白領人群,拉客品類用水果不是最好方案,要跳出生鮮電商的品類邏輯,站在辦公場景的高頻消費行為來定義拉客品類。比如:奶茶咖啡品類,更高筆單價+更高毛利+更高消費頻次+更低損耗。


辦公場景的拉客品類,首選是餐飲,不是水果零食。


U掌柜后期做了迭代,從辦公場景延申到社區場景,彌補了部分問題。


運營實施:


在履約配送上,市場推廣上,商品采購上,這個團隊的運營能力至少中上水準。


【云陽子新零售內參】認為,U掌柜在前置倉實踐上雖然會掉坑里,并沒有犯致命的錯誤,無人貨架泡沫的破滅,盒馬在上海的瘋狂開店,更多的可能是創始人的終局判斷,沒有信心進一步融資進行對抗,果斷放棄當然也是一種選擇。


一個啟示:商業戰爭中,創始人信心被打擊,即使看起來犯錯不多,企業也可能會死!


2、叮咚買菜:后起之秀


創始人背景:


創始人梁昌霖軍隊12年技術兵轉業,互聯網連續創業者,2003年成功創立母嬰社區YY網與媽媽幫,2016年被上市公司好未來并購。2014年3月在上海創立叮咚小區,探索社區O2O到家生活服務,獲得涌金集團、好未來集團天使輪投資,天使輪居然是1億人民幣,說明投資人非??春昧翰?。


2017年4月,轉型前置倉模式的叮咚買菜。


創業初心:


關于創業,有的人是為了賺錢,有的人是為了解決行業問題,有的人天生喜歡創業。梁昌霖也許就是天生創業者,軍人般的堅韌,喜歡解決問題。


梁昌霖說過一句話:“創業就是實現別人無法完成的事情?!?“作為軍人,本身就具有堅毅的品質,而且我們不覺得那是多么大的困難,只要能夠堅持,就可以克服?!?/p>


梁昌霖這種創業者,有很強的野生能力,如果戰略格局高的話,可以做成大企業。


測試模式:


梁昌霖沒有深厚的零售經驗,而且又是難度高競爭大的生鮮賽道,本來常規邏輯是精心布局與慢慢測試模式,少對外PR。但是【云陽子新零售內參】發現,“叮咚買菜”成立不到半年就開始對外PR(公關),2017年對外公開了部分運營細節。


野生創業者,膽子大,特別會抓戰機。梁昌霖在準備融資,籌備糧草打大戰。


前置倉模式:基本可以借鑒同行,最快29分鐘到,0起送費0配送費。


選址標準:2公里5萬用戶,以年輕人為主。


品類結構:蔬菜為第一品類,水產為第二品類。其它生鮮電商一般的水果為第一品類。


商品供應:主要為城批采購+品牌供應商直供,城批采購靈活周轉快,但同質化強。


營銷推廣:媽媽幫帶來種子用戶,用紅包方式做社區口碑營銷,每天新增500~700人,拉新成本低于8元(公開信息)。 ? ? ??



以上公開信息,叮咚買菜的定位類似網上菜市,對標傳統菜市場。


從運營角度看,對標傳統菜市場的網上菜市,有以下特點:


1、目標群體廣泛,除了年輕人,還有中老年人。


2、商品價格便宜,老百姓平價商品。


3、復購率和轉換率高,比一般生鮮電商高出很多。


4、拉新成本低,容易造成口碑傳播。


5、筆單價低,目前40~50元,這是最大的硬傷,突破難度很大。


無論如何,叮咚買菜能夠快速成長,用戶數,銷售額,復購率,轉化率,拉新成本都會非常好看,投資人很非常喜歡,未來想象空間巨大。


【云陽子新零售內參】認為叮咚買菜這種商業設計,三年整體規劃可能是:2018年抓VC,搶錢;2019年抓管理,搶人;2020年抓轉型升級,順勢而為。


2018年瘋狂的融資:


經過一年的高速發展,高榕資本領投的pre-A輪融資,進入全新發展階段,緊接著高榕資本繼續領投兩次,把老虎基金與達晨創投拉進來。


今日資本徐新開始接力B+輪,兩次領投,出手很大。


據投資公司的信息,“叮咚買菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月,連續完成了AB輪6次融資,據說共2億美金。2019年3月今日資本又領投了一筆,據說上億美金。最近梁昌霖回應負面消息,說銀行還躺著20多億人民幣。



為什么要如此高頻的融資?一個奇怪的現象,透露投資方,但不透露資金?


【云陽子新零售內參】判斷梁昌霖不僅僅是籌備糧草彈藥,而且是讓投資人站隊,高榕資本2018年2月曾經投資過樸樸超市A輪1億人民幣。綁定投資人,鎖定資源,也是叮咚買菜的競爭戰略。


前置倉賽道,叮咚買菜的主要對手是每日優鮮和樸樸超市,之后就是打盒馬。


3、樸樸超市:低調的黑馬


創始人背景:


樸樸超市創立于2016年6月,三個月后APP正式上線運營。創始人是陳興文是互聯網人,2002年創立家居建材資訊類網站百惠網,擅長咨詢管理,重實干。陳興文非常低調,從不出來參加行業活動,也不PR公關,有人曾經介紹互聯網巨頭的投資負責人都不見面。


這幾年,專心練劍!


創業初心:


為什么要做樸樸超市?可能是永輝的變革改造供應鏈,成立彩食鮮讓陳興文必須做出改變,走向前端做零售商,或者走向后端做生產制造。


有些創業的初心,是被時勢逼的。


定位網上超市:


叮咚買菜的梁昌霖,練劍幾個月就開始對外PR公關;樸樸超市的陳興文,練劍2年也不對外PR公關。都是創業老兵,兩人風格很不一樣;相同的是,2018年都被高榕資本投資,高榕資本2018年2月A輪投資1億人民幣(業內人士信息)。


未來會不會成為兄弟?這個不確定。



陳興文在樸樸成立初期就定位樸樸超市,而不是樸樸買菜,樸樸果園。之前生鮮電商基本是以水果為拉客品類,一般幾百SKU;以蔬菜為拉客品類的叮咚買菜,一般1000SKU以上;樸樸超市是3000SKU以上,有日雜百貨等品類。


在2017年前置倉陣營里,樸樸超市可能是唯一定位網上超市代表,而友商更多的是網上水果店,網上生鮮店,網上菜市場。


陳興文微信頭像是格瓦拉,一個以弱勝強的古巴民族英雄。也許,樸樸超市在福州起兵,就是想證明能否打敗永輝。


專心練劍2年:


一個有意思的現象:有生鮮供應鏈優勢的樸樸超市專注練劍2年才做了A輪,沒有生鮮供應鏈優勢的叮咚買菜2年內已經7次融資幾億美金。


雖然叮咚買菜融資更多,【云陽子新零售內參】認為陳興文對前置倉模式的理解,更深入到本質,更站在消費者層面進行商業設計,這是重運營輕融資的思路。


消費認知層面:


消費者認為樸樸是網上超市,不是網上生鮮店,在購物品類上會更多,客單價會更高,毛利率也高一些。這決定了樸樸超市為什么要設計3000SKU以上的品類結構。


用戶服務層面:


樸樸超市在供應鏈層面,并沒有永輝有優勢,但在福州用戶的口碑很好,殺手锏就是服務。專注做好兩點:自建配送隊伍,幫用戶丟垃圾服務;客服人員,態度普遍較好,能夠解決問題。


前置倉模式做網上超市,幾千SKU,未來類似COSOTA,精選網上超市這是未來方向。叮咚買菜,未來也會從網上菜市場逐步演變進化到網上超市,這是必然的方向。


【云陽子新零售內參】問過樸樸超市關聯人士,據說客單價在60~70元區間,數據不錯,而且拉新成本遠遠低于競爭對手。


從永輝了解到,樸樸超市在福州給了他們較大壓力,永輝也在準備大力發展前置倉。


每日優鮮也開始學習樸樸超市,前置倉升級為2.0版,面積與SKU大幅增加。


樸樸超市是一匹黑馬,對前置倉模式的運營下了重工,沒有競爭對手敢忽視。


4、每日優鮮:準備大會戰


2017年~2018年這兩年里,每日優鮮的數據增長很快,但很少公關PR,潛行修煉內功,籌備軍糧彈藥,準備在2019年開始打大戰,首要假想敵:盒馬。


瘋狂融資:2年11.1億美金


每日優鮮2年里融資7.8億美金,都是騰訊領投。


每日優鮮子公司便利購(無人零售),2年里AB兩輪融資2億美金,騰訊與鼎暉領投。


每日優鮮子公司每日一淘(社交電商),1年里AB兩輪融資1.3億美金,元生資本領投。


按照公開報道,每日優鮮3個業務2年融資8.8億美金,主要資本推動者是騰訊。



新業務:第二曲線


每日優鮮特別注重新業務,在內部稱之為:第二曲線。


每日優鮮總裁曾斌講過:所有的公司、人、組織、國家都有生老病死,這條曲線再漫長,一定會有往下掉的過程。如果你想讓組織得到延續,最好在上升期,開始劃第二條上升曲線,因為新業務的開展是有風險的,且會帶來資源消耗,只有在上升期才消耗得起,當已經往下掉了,搞新業務的時機已經晚了。


每日優鮮開了兩個新公司:便利購與每日一淘。


按照每日優鮮的說法,2017年的便利購,它是社區級的業務形態向建筑物級零售的升級。2018年每日一淘是社交化電商,是基于微信生態圈社交化的建筑物零售體系。


便利購:探索無人零售。


2018年官方報道已覆蓋25個一二線城市,日均訂單量超30萬。2019年【云陽子新零售內參】了解到,便利購還在優化升級,目前成為辦公室近場零售賽道的第一選手。


每日一淘:探索社交電商。


每日一淘成立于2018年4月,定位精選美食社交電商,用戶普遍集中于3-6線城市,以女性為主。2019年5月,在每日一淘對外公布的資料中顯示:平臺用戶數達到1000萬,會員數達100萬。


每日優鮮的供應鏈資源,便利購更容易利用,但是沒做起來;每日一淘難以利用,但是做的不錯,這是一個有意思的現象。抓住第二曲線,還是看操盤人。


美團副總裁陳亮說過一句話:做新業務本質是組織能力的溢出。


新型管理機制與企業文化


每日優鮮非常重視人,方式是重倉年輕人,目標是打造一批操盤手。為了更好的培養操盤手,在管理認知上,創始人做了進化升級。按照曾斌的說法:一家互聯網公司,一家新零售公司,應該怎么管理?我覺得應該以價值觀作為邊框和底線,以企業目標為引導,充分授權的管理機制,才是最合適的。


簡單說就是三句話:價值觀決定底線,企業目標給出方向,充分授權前線戰士。


一般企業,企業文化的創始人文化,這個很正常;但是徐正認為,如果創始人自己想出來的企業文化,這種文化一定是寫在墻上,而不是在人心里。


每日優鮮的企業文化,值得探討一下,他們是全體管理者參與討論決定的。從2015年開始,將近2年時間才確定下來,中間無數輪討論修改。


每日優鮮的價值觀最初是“極致的客戶體驗、速度與激情、誠信正直”,現在則優化升級為“用戶第一、誠信正直、共創卓越”;愿景是“成為中國第一生鮮零售商”、使命是“讓每一個人隨時享受食物的美好”。


這兩年,前置倉賽道跑出三強:每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜,用一句話總結:


每日優鮮,重點在籌備糧草彈藥,一批培養操盤人,準備打大戰。


樸樸超市,重點做運營,做難度的事,打造核心競爭力。


叮咚買菜,重點攻VC,整合資源,準備打大戰。


2019年,生鮮超市賽道正在醞釀一場大戰。


三、2019年:前置倉大爆發


進入到2019年,前置倉大爆發,各路兵馬涌進,特別是電商與商超巨頭也進入賽道。


1、探索者與跟進者


前置倉探索者:每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜。


每日優鮮,是前置倉模式的開創者,現在是賽道領先選手,在從1.0版升級2.0版。


樸樸超市,是第一個把前置倉做成網上超市,SKU從1000升級到3000以上,從對標網上水果店升級為網上生鮮超市。


叮咚買菜,對標菜市場,好像也是第一個吧,真是膽大,眾多投資人捧著。


電商跟進者:美團、京東、美菜、盒馬等。


美團生鮮部隊2018年主力是小象生鮮店,今年主力做美團買菜,而且搞了一個新概念:無人前置倉。


美菜的“五六米菜市”,京東、盒馬也開了前置倉進行嘗試。


蘇寧膽子最大,官方稱2019年依托蘇寧小店打造1100個“前置倉”(此處已打引號)。


商超跟進者:永輝、沃爾瑪。


商超跟進者沃爾瑪啟動最早,2018年1月與達達合作,在社區建立了山姆云倉,現在有幾十家;永輝云創負責前置倉探索業務,信心很大。


叮咚買菜帶動了一批跟隨者進行網上賣菜,樸樸超市推動行業進化到網上超市,【云陽子新零售內參】認為前置倉賽道選手的終局目標,還是網上超市(精選生鮮超市,對標COSTCO)。


2、前置倉模式跑通了嗎?


實踐者的數據:


履約成本:每日優鮮徐正講,每筆訂單履約成本12元~15元,這個數據可信,一二線城市前置倉履約成本在這個區間,算良好水準。


客單價:2019年數據反饋,叮咚買菜上海市場50元左右,樸樸超市福州市場60元左右,深圳市場70元左右(業內人士說的),永輝前置倉福州市場50~60元區間,每日優鮮北京市場約90元、上海82元,全國平均85元(CFO王珺說的)。去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上,披露的盒馬鮮生運營數據顯示:盒馬的線上訂單客單價75元。


毛利率:基本在20%~30%區間,傳統商超大賣場在20%左右。


永輝云創聯合創始人張曉輝,認為一個理想的前置倉模型為:面積400-600平方米之間,SKU數目3000以下,配送半徑2.5公里,時間在30分鐘到1小時之內,平均客單價在60-80元之間。


每日優鮮CFO王珺認為:“每日優鮮會用20%的毛利,覆蓋10%-15%的運營成本,同時還有利潤?!?/p>


【云陽子新零售內參】認為,以一二線城市為例,履約成本10~15元,客單價70~80元左右,毛利率20~25%以上,營銷費用低于2%,可以盈虧平衡或微利,前置倉模式完全可以跑通。


業內人士的疑問:


對前置倉持有懷疑態度的有很多,影響力最大的應該時盒馬CEO侯毅,最近說過一句話:“前置倉是個過渡形態,它投資成本低,可以做到城市的快速覆蓋。但前置倉不是終局。如果單純是前置倉模式,流量成本、損耗和物流成本都很高。因為SKU少,要吸引用戶,客單價就低,永遠在燒錢,看不到盈利的可能?!?/p>


總結歸納為四大問題:SKU少的問題,客單價低的問題,流量成本高的問題,商品損耗大的問題。


SKU少的問題:


以前置倉定位網上水果店,網上菜市,品類少SKU也少,1000SKU左右?,F在前置倉基本都會定位網上超市,多品類SKU可在3000~5000之間,類似COSTCO做精選超市,每日優鮮與樸樸超市都是往這個方向發展。


客單價低的問題:


一二線城市,樸樸超市目前能做到60~70元客單價,每日優鮮能做到80~90元客單價,2018年盒馬的線上訂單客單價75元。對標超市大賣場,前置倉的客單價不會低。


流量成本高的問題:


拉新成本確實有點高,但這個門檻是并非不可逾越,向商品要流量是方式之一。


商品損耗大的問題:


張國宏透露過盒馬鮮生蔬菜的損耗率是3%,這是超市行業中極低的水平了,每日優鮮樸樸超市等前置倉選手應該也做的到。目前,盒馬與每日優鮮整體損耗率控制1%左右(公開信息)。


【云陽子新零售內參】認為,前置倉是電商邏輯,履約成本導致客單價有一個紅線,而且拉新成本也是一個門檻,所以會有經營邊界,不是無所不能。比如:對標傳統菜市場,前置倉不可能跑通模式。


3、前置倉模式實踐心得


前置倉模式的探索,【云陽子新零售內參】總結出三大實踐心得。


實踐心得一:定位網上超市。


每日優鮮從水果品類切入,好處是水果品類的履約成本低,問題是購物頻次不高,未來不安全。


叮咚買菜從水產蔬菜切入,好處是購物頻次很高,問題是筆單價不高,通常40~50元客單價。


樸樸超市從商超多品類切入,是正解,好處很多很多,問題是運營難度大。


前置倉探索者基本確定一個方向,定位網上超市,而不是網上菜市,網上水果店。


舉一個每日優鮮案例:2019年從生鮮電商進化為線上綜合超市,從1.0版升級為2.0版前置倉,倉均面積從80-150平米擴大到300-500平米,倉內SKU從1500個增至3000個以上,提供餐食、活鮮等新品類,并上線小紅杯即時配送咖啡。


叮咚買菜,未來需要進行一次升級,不要對標菜市場。


實踐心得二:前置倉+中心倉。


一般來說,前置倉模式實現即時購物需求有效率,中心倉模式實現計劃性購物需求有效率。生鮮品類雖然特殊,如果用常溫倉配體系,中心倉模式比前置倉模式履約成本更低,拼多多就是這么干的,水果平均履約成本可以做到10元以下,極致履約成本可做到5元以下。


【云陽子新零售內參】想表達的是,前置倉模式與中心倉模式各有優劣,更應該相互融合,這才是新零售思維。


實踐也如此,盒馬的云超已經嘗試。每日優鮮也上線了優鮮超市,用中心倉做次日達服務,包括食品酒水飲料,家居清潔個人護理,母嬰保健等品類,已經悄悄覆蓋三線城市。


實踐心得三:探索線下零售。


前置倉模式+中心倉模式,做的再好也是電商邏輯,最多稱之為“新電商”。不進化到O2O模式,沒法把線下流量充分利用好,在終局決戰上會吃虧。


每日優鮮曾經嘗試過無人貨架,融資2個億美金成立獨立公司便利購探索無人零售,在每日優鮮的語系里稱之為“建筑級零售”,也可以稱之為“近場零售”。


前置倉探索線下零售雖然沒成功,但是方向是對的。方向對了,就不怕路遠。


【云陽子新零售內參】觀點,前置倉模式從電商思維進化到O2O思維,是當下很大的戰略紅利,決定著未來3年享受成果還是苦果。


最后,借用今日資本徐新的一句話:前置倉的春天來了。


【云陽子新零售內參】鄭重提示:今年前置倉賽道融資額度不斷增加,一場大戰即將上演,不僅僅是生鮮電商大戰,還涉及天貓超市、線下大賣場、社區超市以及便利店領域。


?本文來自微信公眾號:云陽子O2O新零售(ID:yyzxlsnc);作者:云陽子? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

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