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洪天峰:看清企業的“生老病死”,找到躍升的推動力

雷鋒空島 2019-07-12 10:36:02


本文來自微信公眾號:領教工坊(ID:ClecChina),作者:洪天峰,導言:劉鶴軒,編輯:木木,頭圖來自:東方IC


導言


縱觀人類發展,不同文明都將經歷從成長至衰亡的階段,企業的發展也是如此。不同階段面臨的矛盾和挑戰不盡相同,每次轉型也影響企業生命周期的最終跨度。


在洪老看來,企業家是轉型拐點上的“馭馬者”,時刻保持“聽見,看見,發現,洞察”,駕好“PEIA”四個關鍵驅動因素,才能更好的避開不同階段的陷阱,推動企業生命不斷向前。


企業發展的不同階段有一個更復雜的模型——愛迪斯的“企業生命周期模型”。愛迪斯把企業的成長分成幾個階段,就像一個人的成長階段一樣。從孕育,到生下來嬰兒期,到蹣跚學步,到青春期,到壯年期,到穩定期,到官僚期,然后到死亡就是一個生命周期。這個生命周期我們分成兩個大的階段,一個是成長階段,一個是老化階段。


一、三次大轉型


我們縱觀整個企業的生命周期,企業會面臨三次的大的轉型。


第一次大的轉型在從創業到進入青春期,這個階段的主題是生存,就是原始積累階段;


第二次大的轉型我們稱之為“二次創業”,從青春期到壯年期,它的主題是發展,要形成規模效益;


第三次大的轉型我們稱之為“三次創業”,它的主題是活力和可持續,因為企業第三個階段去“官僚化”,避免企業失去活力。


每個優秀的企業都會經歷這三次轉型。當然很多企業走不到青春期,也有嬰兒期就死亡的,每個階段都會有非常多企業死亡。所以企業的生存、發展、可持續是企業家一直都會面臨的問題,我們只有不斷地去超越才能夠把企業不斷帶入新的高度。


從創業型轉為管理型是個較大的跳躍,這個跳躍過程中最關鍵的就是創始人的轉變。中國民營企業很多是家族企業,這是企業最危險的一種陷阱。所以我們一定要了解,你的企業多大了,幾歲了。我們講這個企業幾歲了,不是說你成長多少年,有的企業三十年可能還是學步期,有的企業可能五年八年就到了青春期了。企業處于什么階段不是根據你的規模,而是看企業實際的狀況。


不同階段我們關注的問題是不一樣的,最開始我們要對市場需求做出準確的反應,然后積累原始資本,擴大銷量和市場份額,形成必要的利潤,進一步提高銷量和利潤額,維持已有的市場地位等等。如果說我們有一些東西做得不好,到了這個階段,特別是企業發展到某個階段如青春期階段企業家會膨脹,這時他可能覺得機會很多,這就特別要注意“大手筆的貴族形象”,要抑制那種投資回報高峰期的消耗。


官僚期就是英雄人治傾向,不要讓個人在企業中成為主導,要避免權力爭奪游戲成為焦點。如果我們不能避免這樣一些問題,最終這個企業就會面臨死亡。所以我們在每個階段要抓主要矛盾和矛盾的主要方面,階段不同主要矛盾也是不一樣的。


二、不同階段的陷阱


各個階段問題不一樣,矛盾不一樣,我們的政策和策略就不一樣。政策和策略為什么很重要?毛主席在1948年有一篇文章,說“政策和策略是黨的生命”。1948年是中國解放戰爭最關鍵的時期,國民黨從全面進攻到重點進攻,共產黨從防守到局部戰略主動的一個過程,這時候的政策和策略特別關鍵。并不是每個企業都能突破這個生命周期,中間有非常多的企業出局了。


比如創業期老是停留在空想上,產品出不來,變成創業空想;東西雖然出來了,但是客戶不買單,也會夭折。


在學步期,創始人我行我素,到處機會主義,企業就會進入一個創始人的陷阱。


在青春期我們力量無窮,覺得什么都能干,很多企業就死在青春期。這個時候我們要引入規范化的管理,就是“褪毛工程”,往職業化轉型。有可能有些創始人不習慣職業化,因為隨意慣了,對自己的約束讓他覺得很難受,他就會離開。很多企業創業伙伴都是在做職業化轉型的時候走的,因為覺得以前不是這樣做的,現在這個公司不是以前的公司了,變了,所以離婚了。有的人覺得你愿意這么干就這么干,反正我們在這里混碗飯吃,他當時創業的激情和創業的精神其實就消亡了。所以,這個過程是要跨過很多陷阱的,是有陣痛的。


到了貴族期我們怎么進一步去激活,怎么去再造,形成我們的蛻變?到了這個階段也不是說無可救藥。所以整個生命周期這些概念我們慢慢都要清楚,才能引領企業成長。


大家都知道小孩生下來要注意什么,三歲上幼兒園了,七歲要上小學了。企業其實也是一個小孩,也要關心,你們不能只指望它賺錢,不關心它的成長。你要關心成長,就要知道它幾歲該做什么了,什么階段該做什么。


三、聽見、看見、發現、洞察


任何階段都會有正常的問題,也會有異常的問題,會有關鍵的問題,也會有致命的問題,我們任何時候都要守住這個企業,不能出致命的問題。要知道我們當下的關鍵問題是什么,有些問題是正常的我們可以先不去管,但是一旦這個正常問題有可能變成異常問題的時候我們就要關注了。


我們怎么去識別這些正常問題、異常問題、關鍵問題、致命問題?其實很簡單,就是要從客戶那里,從基層員工那里,從合作伙伴那里去獲得更多的信息,去了解更多的情況,去掌握整體,同時自己要有洞察力。就像我們自己的身體,感覺到哪不舒服了,這個不舒服會導致什么我們要清楚,有些人不舒服其實沒病,扛一下就過了。有些人不舒服可能就是心臟病前兆、腦溢血的前兆。


我們要有洞察,這個洞察怎么來的?有幾個詞叫:聽見、看見、發現、洞察。要有洞察首先要聽見,所以不能把自己封閉起來,要聽更多,行萬里路,見萬種人;但是我們不要聽見風就是雨,我們還要看見,眼見為實,要透過現象看本質。通過這樣的信息我們發現一些東西,但是光發現還不夠,還要洞察這種東西它到底意味著什么。


我們中國有兩句古話,一個叫“大風起于青萍之末”,要洞察到青萍之末,是水平;第二個我們講“春江水暖鴨先知”,鴨為什么先知?因為鴨子天天在江里面游。所以把我們和企業隔絕,對企業家來說應該是一個災難,因為你失去了聽見、看見,失去了決斷的來源。所以華為任總到今天他都是在一線,從來沒有想法說退居到二線,找一個CEO就完事了,他一直在一線,每天早上八點鐘就來上班了。


四、企業是企業家唯一的工作組織


企業是企業家的唯一工作組織。有家企業面臨很大的困難,我問老板你跟高管多長時間開一次會?他說每個月開一次會。我說真的嗎?他沉默了一下,不好意思地說不是真的。我說你最近一次跟他們開會是什么時間?他說是三個月之前。他覺得這個企業沒啥意思,反正就賺錢嘛,然后天天就跟那些蓋房子炒股票的人在一起,到這個地方去搞個項目,那個股票賺個錢。企業你這樣能搞好嗎?肯定不行的。根本就不關心主業,那主業衰退是必然的。


那我們怎么去發現這些問題呢?這就要自我批判,要擁抱變革,要革自己的命。很多人不理解華為的自我批判,就覺得是批評和自我批評。批評和批判是兩個不同的概念,評是一個言字旁,嘴上說一說而已。判這是一個利刀邊,這是要革命的,不是動嘴的,要動真格的。一般的批評和自我批評很容易淪為“你不說我,我不說你,你要說我,我說死你”——都是小孩玩過家家。而華為的自我批判是來真的,是對準自己的。


一些做的比較大的企業發展到一定程度,遇到成長的困惑,再也難有增長,似乎冥冥之中有一種力量約束和擺布著自己的命運,左沖右突難以擺脫怪圈。實際上這是企業長期停滯在粗放經營和管理上,缺乏留住人才、培育人才的機制,落后的管理和組織機構制約了企業的發展。


五、PEIA--企業生命周期的內在推動因素


要牽引組織發展,除了剛才說的企業家精神,還有什么力量在起作用?如果企業是一輛馬車,它是有好幾匹馬在拉,企業家精神只是其中一匹馬,其實有四匹馬。


第一匹馬是目標管理,就是功利主義,就是要把想法付諸實現,就是要看結果;


第二匹馬是行政管理,也就是所謂的職業化管理,流程、制度的建設;


第三匹馬是企業家精神,創新的想法;


第四匹馬是整合能力,整合能力大家不好理解,可以把它看成是企業文化、價值觀,企業文化價值觀把大家整合、捏在一起。


如果一個企業單獨具有某個或者某些力量,而另外一些力量缺失,這個企業是有缺陷的、是不健康的。如只有創業精神,是空想家,只有整合,是和事佬。但如果企業能將這“四駕馬車”整合在一起,其競爭力就會大大增強。


綜合四個力量的企業才是健康的。我們剛才講你的企業是多大年齡了,其實是看這四個能力的大小,這四個能力的大小決定了你企業是處在一個什么樣的年齡段。


目標管理是什么樣的東西呢?它是一個功能化的過程,所謂功能化就是企業發育了,就像我們人發育一樣,要先細胞分裂,分裂以后要發育成一個肝臟,發育成一個心臟,發育成肺,這是功能化過程。企業到了一定階段我們要成立部門,開發部、市場部、銷售部,要做產品、找客戶,這就是功能化。


到了一定程度我們要制度化,功能化的目的是提升短期效益,是經營層面的;制度化要提升短期效率,就是我們要搞流程,搞規章制度,搞干部管理、人力資源管理等等;企業家精神,創新的想法是一個“積極化”的過程,這個積極化是要提升長期效益;整合資源,是一個有機化的過程,是有生命的,一個真正有生命的系統內部有非常多的反饋、循環,有非常多的螺旋式上升,有非常多的否定之否定,有非常多的新陳代謝,這個叫有機化,它是提升長期效率的。所以企業要依序建立起這四大管理功能。


我們看華為變革,在不同的階段辦不同的事,其實跟這四個能力的發展是很有關系的。包括95年前的功能化,95年請人大老師來協助制定《華為基本法》,就是一個有機化的過程,98年請包括IBM在內的西方管理咨詢公司來搞管理變革,利用十年時間完成了制度化流程化的過程。


六、四個能力的生長次序


組織成長過程中這四個能力應該怎么長,它是有順序的。比如最開始的時候,企業家精神、創新是比較強的,我們總是要做一些與眾不同的東西才能吸引客戶。然后到了企業要開始面向市場,要講功利了,要去建立職能了,就是所謂的功能化。功能化到一定程度會有部門墻,我們就要打破這個部門墻,這時候就要喚醒企業家精神,只有企業家精神才能去打破這個部門墻,去實現變革。


然后要引入所謂的行政化,就是要搞管理變革,搞流程。企業的變革和流程它會影響我們的效率,會有很多個人英雄,不適應這時候的變化,就會有離婚,有壯志未酬,有未老先衰。華為在2001年左右就出現了這樣的情況。


但是如果我們跨越了這些階段,企業既有很好的功利性,又有很好的管理,又有很好的企業家精神,我們就強壯了,就可以大發展,就可以有更多的人進來,需要整合更多的資源,推動企業發展到一個新的臺階。所以一般有這樣一個次序:


先要有企業家精神;再要有功能化;再要重新喚起企業家精神;然后引入規范化的管理,消滅個人英雄,然后讓更多的能力建立在組織之上,然后這個組織整合更多的資源,去獲取更大的發展。


后來經過研究發現其實捷徑是有的,就是一開始我們有企業家精神,先發展整合的能力,也就是企業文化、價值觀,有機化。發育了這樣的能力以后,大家去搞職業化管理,去搞功利主義,其實就容易達成共識,這中間的沖突和矛盾就容易解決,就很快能形成企業的四個能力。華為是遵從這個次序發展的,先有《華為基本法》的誕生,后有大量源自西方的管理體系的引入,走得比較順暢。


再比如像阿里巴巴這樣的企業發展,他到今天,包括他們十八個羅漢創始人還有16個在公司,我認為馬云他的最大的特點就是一開始做企業文化價值觀的整合,有機化能力做得比較好,使得阿里巴巴獲得了一種最優路徑發展。新的企業其實是能夠按照這樣的最優路徑發展的。大部分傳統企業因為已經錯過了這個階段,特別是企業主的企業,這個整合資源、有機化很難短期內提升,我們就要一步一步地來。


談到最優路徑,有句話很有意思,就是“把擁護我們的人搞得多多的,把反對我們的搞得少少的”。這句話據說是林彪在延安抗大給學員上課的時候說的,學員問林彪說什么是政治,林彪說政治就是把擁護我們的人搞的多多的,把反對我們的深搞的少少的。企業家要具有更強的整合能力,其實你就要想辦法把擁護我們的人搞得多多的。所謂擁護我們的人不是擁護我們個人,是擁護我們的事業理論,愿意為我們這個事業奮斗的人,把這些人搞得多多的。


七、人性管理就是“把人當人看”


一個有機的東西肯定不是零和一組成的,零和一組成的東西是無機的。所以華為“灰度哲學”其實也是“有機化”的,人性管理也是有機化的。我們今天講了好多個人性管理,到底什么叫人性管理,我認為人性管理就是“把人當人看”。


“把人當人看”大家首先要摒棄一個狹隘的“好人和壞人”的概念。大家知道水有“水性”,水性是什么?水往低處流。你不能說這個水怎么思想那么不好,不能往高處流嗎?這是它的行為屬性,叫水性,你把它放到一個圓的瓶子里它就是圓的,你把它放在一個方的瓶子里它就是方的。你不能說這個水思想真不好,真沒有立場,怎么一會兒圓一會兒方。這個是水性,人也是一樣的。


我們想把每個人都當作佛看,希望每個人都是佛,能行嗎?其實“佛”這個字,右邊是個“弗”字,佛就不是人,所以把人當人看就不能對人有那么高的要求。第二,我們也不能把人看成神仙,“仙”是什么?是山人,右邊是山。山人是不食人間煙火的。我們正常人都食人間煙火、五谷雜糧,所以是“俗”人。所以我們講人性是把人當“俗”人看,“俗”人的行為趨向簡而言之就是“趨利避害”。


八、相輔相成,人性大師


企業生命周期里這四個推動因素起的作用不一樣,不是說天生就是水乳交融,相互是有矛盾和沖突的。四匹馬在一起跑,不可能像一匹馬跑得那么順暢,所以需要有個很好的駕手,這個駕手就是企業家。


我們要講功利,就會有很多短期行為,而企業家精神要追求企業的可持續發展,就要抑制短期行為,不能做殺雞取卵的事情;講行政管理、講制度化,就要有“繁文縟節”,就需要開會。有人就會覺得天天開會有什么屁用???就會有沖突,就會有矛盾。


我們每個人不會同時具有這四個能力,除非我們具有企業家精神,能不斷地提升自我、超越自我。早期創業的那些員工,功利主義更多,因為大家要活下來,要搶糧食。到了一定時間,因為這些人都是“泥腿子”,都“蘿卜快了不洗泥”,戰功累累;然后你換一批頭頭是道、西裝革履的人,這些人看不上的??梢雎殬I化,要學西方的管理,就得“西裝革履“、”削足適履”。所以我們講企業文化,講“灰度”管理,就是說要包容、要開放、妥協。


所以,在這四匹馬往前跑的過程中我們要不斷地改變我們自己作為企業家的管理風格。早期企業家要有企業家精神,要有功利;到了引入職業化管理階段,企業家就要收起功利,更多體現對職業化管理的擁抱,要克制自己、管好自己,要以從自我為中心變以客戶為中心,利他、成就他人、服務他人,更好地“有機化”,讓其他的因素也成為組織的一部分。


所以管理過程不是馬拉松比賽,而是一場接力賽。這并不是說你把這個CEO的位置讓給誰,而是你自己不斷地改變自己的風格,這個時候你要打打這匹馬,那個時候就要把那匹馬的韁繩拉一拉,要做一個很有經驗的駕馭的能手。駕馭的好是因為你對每匹馬的馬性很了解,所以說企業家是“人性大師”,就是這個道理。我們要通過領導風格的不斷變化,讓更多具有企業家精神的領導者涌現,不斷提升組織領導力,不斷實現 “人才輩出”。


其實,一個組織里是有人才金字塔結構的,企業家有企業家精神,而中層管理者傾向于要明確性,傾向于行政管理,傾向于按照流程、程序來,而基層是比較功利的。我們要把組織變成一個有更多的人具有企業家精神的組織。所以華為有句話我覺得很值得大家借鑒:“高層要有使命感,中層要有責任感,基層要有饑餓感”。饑餓感就是要有東西吃,要功利。中層要有責任感,責任感來自于什么?來自于流程、來自于崗位責任、來自于“賽馬機制”;高層要有使命感,就是要有企業家精神。


本文來自微信公眾號:領教工坊(ID:ClecChina),導言:劉鶴軒,編輯:木木,作者:洪天峰,領教工坊領教,方廣資本CEO,華為前副董事長

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